Планирование деятельности организаций туристской индустрии. Курсовая работа планирование в туристической фирме Слабые стороны фирмы

Введение

Актуальность темы. Важнейшей задачей стратегического планирования в условиях рынка является обеспечение предприятию (фирме) возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, актуализация возможностей бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, доступность современных технологий, повышение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Разработанность темы исследования. Проблемы стратегического управления и стратегического планирования исследуются в трудах следующих отечественных экономистов Г.Л. Багиева, М. Бухалкова, С.В. Валдайцева, О.С. Виханского, В.Н. Волковой, А.В. Воронцовского, В.В. Глухова, А.П. Градова, И.Б. Гуркова, В. Горемыкина, Р. Фатхутдинова и др.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей, например, выхода в лидеры, закрепления среди конкурентов, избежать банкротства и т.п.

В условиях рынка эффективная деятельность предприятий возможна лишь при условии разработки оптимальных планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития, особую значимость при этом имеет управление персоналом. При этом планы должны соответствовать стратегии развития бизнеса и максимально быть адаптированы к условиям рынка.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Стратегическое планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

В работе были использованы следующие методы исследования: аналитический, методы и приемы экономического и статистического анализа, анализ методической, научной, учебной и справочной литературы.

Объектом исследования в работе является туристическая фирма.

Предметом исследования в работе является процесс стратегического планирования на турфирме.

Целью работы является анализ процесса стратегического планирования на фирме.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи работы:

Изучить теоретические основы стратегического планирования в организации: рассмотреть стратегическое управление и стратегическое планирование;

Изучить этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании;

Выявить стратегические альтернативы, рассмотреть выбор стратегии;

Провести стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»: дать характеристику деятельности туристической фирмы;

Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, провести конкурентный анализ; подвести итоги стратегического анализа,

Разработать стратегию туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Информационной базой исследования послужили материалы из следующих печатных изданий: «Бизнес-журнал», «Маркетинг в России и за рубежом», «Управление собственностью: теория и практика», а также материалы информационной сети Интернет.

Практическая значимость работы. Результаты исследования и выработанные рекомендации могут быть использованы при организации стратегического планирования на предприятии.

Первая глава освещает теоретические основы стратегического планирования в организации: его сущность и виды, формирование стратегии, и процесс стратегического планирования. этапы разработки стратегии развития организации, инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании; стратегические альтернативы, критерии выбора стратегии.

Во второй главе дана характеристика деятельности туристической фирмы, проанализированы внешняя и внутренняя среда организации, проведен конкурентный анализ; подведены итоги стратегического анализа,

В третьей главе разработана стратегия туристической фирмы ООО «Счастливый билет».

1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

1 Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». Стратегическим управлением называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются как организации, так и отдельные их функциональные зоны.

Предметом стратегического управления являются:

задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;

задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.

Стратегическое планирование является неотъемлемым элементом деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Термин «стратегическое планирование» был введен в оборот зарубежными исследователями. Рассмотрим некоторые из определений стратегического планирования в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Определения понятия «стратегическое планирование»

АвторОпределениеИльин А.И.Инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижениюВладимирова Л.П.Набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развитияБасовский Л.Е.Комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятияКорчагин А.П., Соловьёв В. В.Набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду, охватывающих наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархииД.Н.Даниленкоособый многоаспектный вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды; снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды; разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов».Голубков Е.П.процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условияхЯкимов А.В.Стратегическое планирование - это процесс оптимизации всех видов ресурсов, позволяющий организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Г. Минцберг считает, что: «Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений». Сходной позиции придерживается и Дж. Барни: «Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны».

Одни ученые отождествляют «стратегическое планирование» с долгосрочным (перспективным), другие - противопоставляют эти виды планирования, третьи говорят о смене долгосрочного (перспективного) стратегическим планирования, четвертые - набором действий и решений менеджмента по разработке специфических стратегий для достижения долговременных целей, пятые - формализованным средством прогнозирования будущего. Можно прийти к выводу о том, что единого определения у специалистов не существует.

Мы считаем, что наиболее полно раскрывает сущность «стратегического планирования» определение данное Забелиным П. В. и Моисеевым Н.К., которые считают, что «…планирование - это формирование образа будущего состояния объекта (предприятия, организации, продукта, услуги, коллектива и др.) в сознании субъекта. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами» .

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных ресурсов предприятия. Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

стратегическое планирование туристический

1.2 Этапы разработки стратегии развития организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Она большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором, анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде, и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организации придают следующие факторы:

) Миссия, отражающая существующие приоритеты и потребности общества, при изменении которых стратегия должна корректироваться.

) Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности в сравнении с соперниками, или к которым стремится (высокое качество продукции, ее соответствие общественным запросам, низкие издержки и т.п.). Конкурентные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых.

) Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания.

)Организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации).

)Материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в будущие проекты.

)Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов.

) Культура управления, уровень предприимчивости и компетентности руководства, внутренний климат в коллективе.

Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

» Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии.

На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и выбора ее вариантов.

На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из них принимается в качестве базового. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

На основе выработанной стратегии строится курс действий- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он придает единство разным видам стратегий и планов, в то же время, он должен предоставлять и определенную свободу поведения.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Стратегия развития предприятия должна содержать и раскрывать:

миссию, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;

оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие предприятия за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;

определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ предприятия, которые обеспечат достижение целей и задач;

перспективы, политику и принципы сотрудничества с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками;

основные направления политики по продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики на период действия стратегии развития;

основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности, которые предполагается достичь в период действия стратегии развития;

цели и задачи, стоящие перед организацией в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации деятельности предприятия.

На Западе в рамках стратегического планирования составляются следующие виды планов:

) Суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлениях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.

)Функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации и позволяет искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов,

) Экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий. Планированием на предприятии занимаются плановые органы и менеджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Сделаем выводы. Стратегическое планирование заключается в установлении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры. Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: Формулировка миссии организации -> Постановка целей -> Оценка и анализ внешней среды -> Управленческое обследование организации -» Анализ стратегических альтернатив -> Выбор стратегии. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет основные направления деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели; стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы.

2. Исследование процесса стратегического планирования

1 Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. При этом используются различные виды анализа и их комбинации:

анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;

анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты-результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS). Анализ полей бизнеса - анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого метода сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ состояния внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель - по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

Рассмотрим анализ деловой обстановки. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация. Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая. Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.

Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный. Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия. Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы. По периоду упреждения - промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные. Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или организацию. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие, он помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. На первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны: компетентность; наличие достаточных финансовых ресурсов; наличие хороших конкурентоспособных навыков; хорошая репутация у потребителей; признанное лидерство предприятия на рынке; наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности; наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления; маргинальное положение на рынке; наличие устаревшей техники; низкий уровень прибыльности; неудовлетворительный уровень менеджмента; плохой контроль; слабость по сравнению с конкурентами; отсталость в инновационных процессах; узкий ассортимент продукции; неудовлетворительный имидж на рынке; низкие маркетинговые навыки у персонала; отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки или сегменты рынка; расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей; дифференцированность продукции; способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам; уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичных продуктов; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Таким образом, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 2.2.1.

Возможности 1. 2.Угрозы 1. 2.п.п.Сильные стороны 1. 2.Поле «СИВ»Поле «СИУ»п.Слабые стороны 1. 2.Поле «СЛВ»Поле «СЛУ»и.Рис.2.2.1 Матрица SWOT

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

. «СИВ» (сила и возможности);

. «СИУ» (сила и угрозы);

. «СЛВ» (слабость и возможности);

. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2.2 Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами, которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Варианты стратегии в принципе можно ограничить четырьмя альтернативными стратегическими категориями, каждая из которых имеет два варианта. Сосредоточение внимания на этих категориях во многом упрощает процесс разработки стратегии любой организацией.

Основными стратегическими альтернативами являются:

Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.

Стратегия стабилизации. Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.

Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках Действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии. Обычно это делается в различных хозяйственных единицах. Так, организация может выбрать стратегию расширения в наиболее перспективной в отношении роста области и в то же время выключиться из сфер активности, в которых ожидается спад. Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности организации.

Поскольку большинство организаций работает в условиях конкуренции, следует рассмотреть возможные конкурентные стратегии. Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что речь всегда идет о четырех типах: силовой, нишевой, приспособительной и пионерской стратегиях.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Нишевые стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Приспособительные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Пионерские стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс и поставленные перед предприятием задачи должны пересматриваться в связи с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии. На основе результатов оценки происходит корректировка стратегии.

В Российской Федерации на уровне промышленных предприятий в целях стратегического планирования активно используются широко известные инструменты, такие как SWOT-анализ, метод построения стратегических матриц, экспертные методы. Но развернутые стратегические планы развития в РФ имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно свободных финансовых ресурсов. Проблемы стратегического планирования приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Причины неудач стратегического планирования

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии; конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала; отсутствие банка стратегических данных. Четвертая причина имеет поведенческий и организационный характер. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина - это сопротивление изменениям.

Сложность решения задач стратегического планирования в современных условиях обусловлена целым рядом факторов, ключевыми из которых являются:

большая размерность задач стратегического планирования, вызванная масштабом как производственно - сбытовой системы предприятия, так и окружающей его среды;

неопределенность большого числа элементов задачи управления - от концептуальной схемы работы предприятия до механизмов реализации управленческих решений;

необходимость выбора плана стратегического развития за достаточно короткий отрезок времени.

простое копирование инструментария разработки и реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя в зарубежных государствах, без учета отечественной специфики (например, крайне высокого уровня деловой коррупции, неразвитой инфраструктуры, особого менталитета организации бизнеса и т.д.);

несогласованность стратегических планов государства и частного бизнеса;

отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов, недостаточно совершенный методический инструментарий.

Сделаем выводы.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Кроме анализа внешней и внутренней среды проводится анализ деловой обстановки, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

3. Стратегическое планирование на туристической фирме ООО «Счастливый билет»

1 Характеристика деятельности туристической фирмы ООО «Счастливый билет»

Туристическая компания ООО «Счастливый билет» работает на туристическом рынке г.Казани с 2009 года. Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал.

В 2006 году туристическая фирма прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Цель турфирмы - стать основным провайдером услуг в сфере туристско-экскурсионных программ в Республике Татарстан. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены. ООО «Счастливый билет» специализируется в области внутреннего туризма.

Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов.

График реализации туров (ед.) за 2013год в турфирме ООО «Счастливый билет» приведен на рисунке 2.1.1.

Рис. 3.1.1 График реализации туров (ед.) за 2013 год ООО «Счастливый билет»

Для изучения деятельности организации проанализируем финансовые результаты деятельности турфирмы.

Таблица 3.1.1

Финансовые результаты деятельности турфирмы ООО «Счастливый билет»

Показатель2011 год2012 год2013 годВыручка, тыс. руб.492705722043103Чистая прибыль, тыс. руб.14250190506352Рентабельность коммерческой деятельности, %28,933,314,8

Динамику изменения выручки за период с 2011 по 2013 годы покажем на рисунке 3.1.2.

Рис. 3.1.2 Выручка турфирмы ООО «Счастливый билет», тыс.руб.

Выручка организации в 2013 году снизилась на 24,7% по сравнению с предыдущим годом до величины 43103тыс.руб.

Таким образом, за 2013 год в организации снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

2 Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Счастливый билет»

Проанализируем факторы, воздействующие на деятельность турфирмы ООО «Счастливый билет» с помощью PEST- анализа.анализ представляет собой аббревиатуру из первых букв слов "политика" (policy - P), "экономика" (economy - E), "общество" (society - S), "технология" (technology - T). Руководство турфирмы должно быть в курсе тех последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые непосредственно влияют на его деятельность. Эту информацию можно получить, регулярно просматривая отраслевые периодические издания (газеты, журналы), специализированные сайты и телевизионные передачи. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.анализ представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1анализ турфирмы ООО «Счастливый билет»

ПолитикаОпределенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Прогноз развития России на 2014-2015 год). Программы развития туризма в РФ и Республике Татарстан. Программа развития туризма в г. Казани.Экономика - Концентрация собственности в туристической области - Инвестиции в туристическую отрасльОбщество - Ориентация на качество, качественный продукт. -Конкуренция на рынке культурно-познавательного туризмаТехнологии Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении культурно-познавательного туризма Использование современных Интернет-технологий

Богатство природных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования оказывают существенное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма в Республике Татарстан. Высокий культурно-исторический потенциал (Казанский Кремль - объект Всемирного наследия ЮНЕСКО, 13 исторических городов, многочисленные объекты культурно-исторического наследия, особый колорит, определяемый разнообразием культур и традиций и др.).Наличие религиозных объектов различных конфессий (Казанская икона Божьей Матери, мечеть Кул Шариф и др.).

На фоне других субъектов Приволжского федерального округа Республика Татарстан обладает редким туристско-рекреационным потенциалом, который определяется: богатыми природно-ресурсными возможностями; уникальным культурно-историческим наследием; разнообразным этнографическим составом; выгодным географическим положением; наличием мегаполиса - г.Казани. Все это делает Республику Татарстан идеальным регионом для развития различных видов туризма.

Крупные спортивные соревнования, например, Универсиада 2013 г, чемпионаты Мира и Европы по футболу, дали мощный импульс к развитию туристического бизнеса в РТ.

Наиболее характерными тенденциями мирового туризма в настоящее время являются диверсификация туристского продукта, поиск новых туристских направлений, сокращение средней продолжительности туристских поездок, выбор альтернативных средств размещения и транспорта, грамотное позиционирование, а также общее давление цен. К основным факторам, определяющим будущее туризма, относят общие и отраслевые факторы, такие как конкуренция, информационные технологии, авиаперевозки, туроператорские услуги, а также политические и социальные условия развития.

Метод SWOT-анализа позволяет четко представить существующие преимущества и недостатки и сложившуюся рыночную ситуацию. SWOT-анализ помогает определить положение турфирмы на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития при максимально эффективном использовании всех имеющихся в распоряжении взаимодействующих субъектов ресурсов, попутно используя предоставленные возможности и устраняя либо нейтрализуя негативные факторы.

Проведём SWOT-анализ турфирмы ООО «Счастливый билет» в таблице 2.3.2.

Таблица 3.2.2

Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы турфирмы ООО «Счастливый билет»

Сильные стороны1..Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя 3.Накопленный опыт работы на рынке 4.Удобное месторасположение 5.Квалифицированный персонал1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как турагента.Возможности Слабые стороны1. Снижение прибыли рентабельности, отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2. Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта. 3. Отсутствие известности имени (бренда). 4 Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок.1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов. 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии. Угрозы

В результате формулирования SWOT-анализа получен проранжированный список сильных и слабых сторон ООО «Счастливый билет», возможностей и угроз внешней среды.

Из анализа полученной матрицы SWOT следует, что для разработки стратегии выхода на новый рынок следует использовать все сильные стороны турфирмы. Компания использует сильную сторону маркетинговой политики и квалификацию персонала для продвижения предлагаемых туруслуг и стимулирования сбыта. Рекомендуется применить стратегию диверсификации.

В SWOT-анализе проводится оценка угроз с помощью метода позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.3.3.).

Таблица 3.2.3

Матрица возможностей

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятность-Развитие стратегиимаркетинга -Применение новой стратегии на рынке; - Работа над имиджем предприятия Средняя вероятность-Улучшение качества обслуживания клиентов. -Пути расширения ассортимента услуг за счет разработки инновационных культурно-познавательных туровНизкая вероятностьПрименение в работе современных Интернет - технологий

Как видно из таблицы все возможности фирмы имеют для неё большое значение и их надо обязательно использовать.

Так же составляется матрица для оценки угроз (таблица 3.2.4).

Таблица 3.2.4

Матрица оценки угроз

РазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Высокая вероятностьРастущее конкурентное давлениеСпад в экономике страны, вызванный мировым кризисом Растущая требовательность потребителей и изменения в их вкусахСредняя вероятностьРост цен на турпакетыНеблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валютСнижение платежеспособности населенияНизкая вероятностьВысокая зависимость от снижения спроса

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

Таким образом, SWOT-анализ ООО «Счастливый билет» показал:

Сильные стороны:

Хорошее впечатление, сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Возможности:

Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как турагента.

Слабые стороны:

Снижение прибыли рентабельности, отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Политика

Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Прогноз развития России до 2020 года).

Экономика

Концентрация собственности в туристической области, инвестиции в туристическую отрасль

Общество

Ориентация на качество, качественный продукт; конкуренция на рынке культурно-познавательного туризма.

Технологии

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, использование современных Интернет-технологий

Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями; выгодным географическим положением.

Внутренний анализ

Рассмотрим персонал турфирмы ООО «Счастливый билет». В штате турфирмы ООО «Счастливый билет» состоят 8 человек (таблица 3.2.5.).

Таблица 3.2.5

Штатное расписание персонала турфирмы ООО «Счастливый билет»

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификацииКоличество штатных единицГенеральный директор1Бухгалтер1Начальник отдела по туризму1Менеджер по внутреннему туризму1Менеджер по деловому туризму1Менеджер по индивидуальным и VIP турам 1Менеджер по рекламе1Курьер1Итого8

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2-х лет. Турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда.

Во главе туристической фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, действует от имени компании, представляет его интересы перед другими фирмами и организациями. Также данное лицо распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе и по, найму работников. Издает распоряжения и отдельные приказы, обязательные для исполнения, всеми работниками туристического компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и начальник отдела туризма. Главный бухгалтер турфирмы подчиняется непосредственно генеральному директору.

Начальник отдела туризма турфирмы подчиняется директору компании. Его основной функцией является выполнение плана по объему продаж туров. Данный сотрудник контролирует оперативную деятельность менеджеров по продажам. Выступает с предложениями по оптимизации продаж туров потребителям.

Менеджеры по туризму непосредственно работают с потенциальными туристами. Осуществляют полное консультирование и продажу туров. Отслеживают процесс реализации туристских услуг. Выступают перед руководством с предложениями, которые позволят повысить лояльность клиентов, их удовлетворенность предоставленными услугами компании, что, в конечном счете, ведет к увеличению прибыли предприятия.

Турфирма активно использует компьютерные технологии - ею используется информационная компьютерная система «Туристский офис», которая значительно ускоряет все расчеты и формирование документов. Компьютеры всех сотрудников связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков туристов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансовую отчетность, имеет другие возможности.

Маркетинговая деятельность турфирмы.

Отдела маркетинга в данной турфирме нет, маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе. В туристическом бизнесе, как и в любом другом виде деятельности, необходимо изучение проблем спроса и предложения на рынках, т.е. проведение маркетинговых исследований.

При оказании туруслуг фирма ориентируется на потребности туристов, определяемые с помощью спроса потенциальных клиентов. Немаловажным источником информации является и анализ рекламных проспектов и листовок, доставляемых российскими и зарубежными фирмами-партнерами и конкурентами. Для определения направления поездки сотрудник фирмы, учитывает, цель данной поездки.

Турфирма имеет сайт в Интернете. Электронный адрес: http:[email protected].

Таким образом, ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

3 Конкурентный анализ

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. В настоящее время на туристском рынке Республики Татарстан действуют около 500 туристских фирм, из них около 350- в Казани, на внутренний туризм работает около 80. Основные конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на внутреннем рынке туризма в Казани представлены в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Конкуренты турфирмы ООО «Счастливый билет» на рынке внутреннего туризма в Казани

Название турфирмы (турфирмы)Объем продаж, тыс. руб.Уровень ценЧислен- ность персонала, чел.Перечень основных видов услугУровень обслуживания клиентовТуристическое агентство Медиа сервис182785Средние по рынку7Туристское обслуживание - Экскурсии: Казань, Раифский монастырь, Свияжск, Елабуга, Булгары, Билярск и др.; - Организация отдыха в России и за рубежом. Организация мероприятий: - Культурные, научные, деловые встречи, презентации, семинары, выставкиВысокийТуристическая фирма Трэвэл эндвок158257Выше средних7Программы приема в городе Казани и в малых городах Республики (Елабуга, Арск, Чистополь, Биляр, Болгары, Свияжск, Лаишево).ВысокийФортуна Туристическое агентство 126523Средние по рынкупутешествия и экскурсии по миру и по России и Татарстану. Посещение Золотого кольца России. Организация экскурсий по городам Москва, Санкт Петербург, Нижний Новгород, Великий Новгород, заповедного края Карелии. НизкийООО «Волжские путешествия» 135673Выше средних7. Экскурсионные программы с различной тематикой. «Казань - сердце Евразии», «Казань спортивная», «Раифа - Богом хранимая...», «Казань театральная» и другие СреднийООО «Счастливый билет»71740Высокие8Наиболее популярные туры по Республике Татарстан, Поволжскому региону.СреднийПланета путешествий180517Выше средних9Экскурсионное обслуживание по Казани и республике Татарстан; Услуги гида-переводчика ВысокийДругие125000Туры культурно-познавательного характера

В федеральном реестре зарегистрировано 36 турфирм, в т.ч. занимающихся внутренним туризмом 26, международным въездным - 4, международным выездным - 6; из общего числа туроператоров - 33 работают в Казани, 1- в Елабуге. На туристском рынке РТ большинство туристических фирм занимаются тем, что отправляют отечественных туристов за рубеж, потому что это выгоднее. Но вместе с тем, в последнее время увеличилось число турфирм, деятельность которых направлена на внутренний и въездной туризм. Их не очень много - всего 11%, более 30 фирм по Казани и около 40 - по Республике Татарстан.

Анализ показал, что в среднем количество сотрудников, работающих в казанских турфирмах, не превышает 9 человек.

Таким образом, турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих в данной области сегмента рынка внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания. Основную долю на рынке туризма в Казани занимают турфирмы: Медиасервис (доля рынка 19%) и Планета путешествий (18%), на третьем месте Трэвэл эндвок (16%), на четвертом месте- ООО «Волжские путешествия»(14%), далее Фортуна (13%), далее следуют Медиа сервис(12%), Волжские путешествия (11%), на последнем месте ООО "Счастливый билет"(7%).

Следует отметить, что подавляющее большинство казанских турагентств специализируется на выездном туризме. При этом предпочтение отдается пляжному, развлекательному и деловому туризму. Мало освоен культурно-познавательный, религиозный и спортивный туризм. Наибольшее число турагентств города Казани нацелено на обслуживание индивидуальных туристов, несмотря на то, что групповой туризм имеет определенные перспективы (например, большое количество учебных заведений, учащиеся которых предпочитают путешествовать в группах).

Что касается уровня предлагаемых туров, то в основном турфирмы специализируются на путешествиях туристского и экономического классов.

Следует отметить и тот факт, что свои предпочтения в рекламе турфирмы в большинстве своем отдают прессе, радио и отзывам клиентов. При этом современные Интернет - технологии применяются недостаточно. Таким образом, турагентству следует учитывать все эти недостатки при разработке своей стратегии и планировании своей деятельности.

Рассмотрим партнеров турфирмы ООО «Счастливый билет» (поставщиков туристических услуг). Так как для турфирмы ООО «Счастливый билет» главное - предоставить своим клиентам качественных туристических услуг, поэтому компания сотрудничает с надежными и известными компаниями. Партнерами фирмы являются: 1.Авиакомпании - Аэрофлот; 2.Ж/Д компании - ОАО «Федеральная пассажирская компания»; 3. Сотовый оператор Мегафон; 4. Страховая компания «Ренессанс Страхование»; 5. Гостиницы и отели не ниже ***.

Наличие таких партнеров положительно сказывается на имидже и репутации турфирмы ООО «Счастливый билет».

Конечными потребителями услуг турфирмы ООО «Счастливый билет» являются: деловые люди; индивидуальные туристы (группы туристов); клиенты VIP. Структура доходов, получаемых от каждого сегмента клиентов, представлена в таблице 3.3.2.

Таблица 3.3.2

Сегментация клиентов по доходам от продаж турпутевок

СегментыДоля доходов за 2012 г., %Доля доходов за 2013г., %Корпоративные клиенты3637а). командировки2220б). Организация семинаров57в). Организация выставок910Частные клиенты6463Итого:100100

Из данных таблицы видно, что основные клиенты турфирмы ООО «Счастливый билет» - частные клиенты. Поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных туров частным лицам. Здесь также нельзя не отметить уменьшения доли частных клиентов. Таким образом, турагентству ООО «Счастливый билет» необходимо продумать более четкую стратегию работы с частными клиентами.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г.Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Таким образом, турфирме следует, как можно быстрее расширять свою турагентскую сеть и выходить на новые рынки сбыта.

4. Разработка стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет»

1 Итоги стратегического анализа

Проведенный анализ показал, что ООО «Счастливый билет» является туристической фирмой, работающей в качестве турагента и специализирующейся в области внутреннего туризма. Фирма занимается предоставлением туристских услуг на внутреннем рынке туризма, организацией бизнес - поездок по Республике Татарстан и посещения международных отраслевых выставок. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, и др.

Клиентами фирмы являются практически все категории потребителей туристических услуг - от туристов, предпочитающих экономичные туры, до VIP-клиентов. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Сильными сторонами являются: 1.Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2.Накопленный опыт работы на рынке 3.Удобное месторасположение 4.Квалифицированный персонал

Выявленными слабостями являются: 1. Отсутствие необходимых финансовых ресурсов; 2.Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта; 3. Отсутствие известности имени (бренда); 4. Отсутствие миссии, целей 5. Отсутствие грамотной стратегии маркетинга; 6. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок;

Угрозы: 1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов; 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка; 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии; Для турфирмы PEST показал:

Использование инновационных разработок турпродуктов в направлении туризма, так как Республика Татарстан обладает богатыми природно-ресурсными возможностями и богатой историей, выгодным географическим положением.

В штате турфирмы числится восемь квалифицированных сотрудников, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения. маркетинговой и рекламной деятельностью в турагентстве занимается менеджер по рекламе.

В данный момент ООО «Счастливый билет» работает через агентскую сеть в г. Казани. Однако туристический рынок Казани перенасыщен турфирмами, и происходит усиление конкурентной борьбы. Турфирма занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке внутреннего туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Рынок туризма в РТ является весьма перспективными по следующим соображения.

Анализ современного состояния туризма в Республике Татарстан показывает устойчивую положительную динамику по основным индикаторам. За 2010-2012 годы средний прирост количества туристов составлял 14,8%. В 2012 году туристский поток в Республику Татарстан составил 1,5 миллиона человек, с учётом однодневных экскурсантов - 1 миллион 850 тысяч человек. За 9 месяцев 2013 года общее количество туристов выросло на 19%, чем за аналогичный период 2012 года. На сегодняшний день Татарстан пока опережает большинство российских регионов по количеству туристских прибытий.

Вторым важным показателем развития туризма является объём оказанных туристических услуг. За 2010-2012 годы средний прирост составил 9%. В 2012 году объём оказанных туристических услуг составил 6,9 миллиардов рублей. За 9 месяцев 2013 года эта цифра составила 6,2 миллиарда рублей, что на 19% больше аналогичного показателя 2012 года. Необходимо отметить, что этот показатель не включает дополнительные расходы туристов, такие как питание, транспорт, развлечения и сувениры.

Быстрыми темпами развивается гостиничный сектор. В 2012 году в Татарстане функционировало 338 средств размещения с общим количеством мест 33,5 тыс, за 9 месяцев 2013 года в Татарстане, с учётом хостелов, открылось 51 новое средство размещение с количеством мест более 3 тысяч. По этому показателю Татарстан также опережает большинство российских регионов, при этом бюджет на развитие туризма в республике является одним из самых низких в туристически привлекательных регионах России.

На данный момент на территории Татарстана работает более 600 туристических предприятий, из них порядка 70 туроператоров. Характерно, что в январе 2013 года этот показатель составил 42 туроператора.

Осуществляется активное продвижение республиканского турпродукта на российском и международном туристских рынках. В 2010-2013 годах республика приняла участие в 51 выставках и организовала 23 специальных информационных тура для туроператоров и журналистов России и зарубежья, по итогам которых вышло более 400 телевизионных сюжетов и публикаций.

Большой потенциал в развитии туризма - в муниципальных районах. В 8 районах уже приняты программы развития туризма, ещё в 10 районах программы разрабатываются и должны быть приняты до конца 2013 года. Активная работа в развитии сферы туризма ведётся в Зеленодольском, Спасском, Елабужском, Тетюшском и Сабинском районах.

Таким образом, за несколько последних лет в Татарстане проведена масштабная работа по созданию новейшей транспортной, спортивной, гостиничной инфраструктуры, мощных туристических центров - Болгар и Свияжск. (По итогам 9 месяцев текущего года туристический поток в Древний город Болгар вырос на 41%, на остров-град Свияжск - на 90%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Кроме того, накоплен огромный организаторский опыт, дан мощный толчок развитию туристской сферы. Универсиада стала крупным маркетинговым проектом, эффект от которого может быть потерян в случае отсутствия серьёзной государственной поддержки и развития туристической отрасли.

В настоящее время разработана подпрограмма «Развитие сферы туризма и гостеприимства в Республике Татарстан на 2014 - 2020 годы» государственной программы «Развитие физической культуры, спорта, туризма и повышение эффективности реализации молодёжной политики на 2014-2020 годы». Целью этой подпрограммы является повышение конкурентоспособности туристского комплекса Республики Татарстан на российском и международном туристских рынках на базе эффективного использования развивающейся инфраструктуры туризма, а также культурно-исторического, природного потенциала, потенциала событийного туризма республики и развития индустрии гостеприимства. Для достижения этой цели требуется решение нескольких стратегических задач, обусловленных существующими проблемами в туристической отрасли.

Первая задача - поддержание благоприятного туристского имиджа Республики Татарстан на российском рынке.

Вторая задача - развитие туристско-рекреационного комплекса Республики Татарстан, направлена на формирование пакета инвестиционных предложений и проектов развития инфраструктуры туризма, а также создание на территории республики туристско-рекреационных и автотуристических кластеров с последующим включением их в федеральную целевую программу «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации на 2011-2018 годы».

В результате реализации подпрограммы к 2020 году Республика Татарстан в сфере туризма сможет достигнуть следующих показателей:

) Увеличение внутренних и въездных туристских потоков до 2 миллионов 250 тысяч человек, а с учетом экскурсантов более 3 миллионов 700 тысяч человек.

) Довести объем платных туристских услуг, оказываемых населению до 12млрд. руб.

Сегодня у РТ есть серьёзные конкурентные преимущества в туризме из-за развития инфраструктуры туризма к Универсиаде 2013 г.

За 2013 год в организации ООО «Счастливый билет» снизилась прибыль и рентабельность. Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров.

Новой стратегической целью турфирмы является освоение нового сектора культурно-познавательного туризма в РТ. Для этого выбираем стратегию роста по выходу на сектор культурно-познавательного туризма РТ в виду его перспективности, которая позволит организации расшить ее долю на рынке туруслуг, повысить прибыль и качество обслуживания клиентов.

Миссия турфирмы ООО «Счастливый билет» - помочь людям великолепно отдохнуть, вдохновляя их насладиться путешествиями в соответствии с их собственным вкусом.

Слоган турфирмы: «Путешествуйте с нами!

Цели фирмы: выход на новый сегмент туристического рынка с целью достижения конкурентного преимущества и получения дополнительной прибыли, долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Приоритеты: широкий спектр предоставляемых туров и услуг; высокий профессионализм сотрудников; гибкая ценовая политика; качественное обслуживание.

Главными задачами туристской фирмы ООО «Счастливый билет» являются:

Расширение доли на рынке туризма за счет освоения ниши культурно-познавательного туризма на рынке РТ и Казани, как наиболее перспективной в связи с разработкой стратегии развития туризма в Республике Татарстан;

разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

повышение квалификации персонала.

Основными ценностями турфирмы являются компетентность, честность и надежность в работе. Цены фирмы конкурентоспособны, но руководство не ставит перед собой задачи стать самой дешевой туристической компанией, а стремится обеспечить высокий уровень сервиса, где цена соответствует качеству продукта. В агентстве сложился свой постоянный круг клиентов. Этот факт является показателем стабильности предприятия. Тем не менее, постоянное расширение круга клиентов является для фирмы актуальной задачей.

За основу в работе турфирмы взят критерий качества: тщательная разработка маршрутов культурно-познавательного туризма на рынке РТ, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволит фирме войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что увеличит количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели, была выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг. К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят: стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции; попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности; возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов продаж туров.

В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Рассмотрим финансовое обеспечение стратегии турфирмы ООО «Счастливый билет».

В целях расширения бизнеса и освоения дополнительной доли рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, необходимы дополнительные финансовые ресурсы.

Развитие организации предполагается с использованием заемных средств.

Турфирма решила взять в Татфондбанке кредит сроком на один год в размере 36 000 тыс. руб. по ставке 20% годовых.

Рассчитаем эффективность привлечения кредита.

Балансовая прибыль без кредита составила 24 480 тыс. руб.

За год балансовая прибыль составит 36 720 тыс. руб.

Проценты по кредиту = 36 000 тыс. руб. х 20% = 7 200 тыс. руб.

Прибыль после уплаты процентов = 36 720 тыс. руб. - 7 200 тыс. руб. =

29 520 тыс. руб.

Налог на прибыль = 29 520 тыс. руб. х 20% = 5 904 тыс. руб.

Чистая прибыль = 29 520 тыс. руб. - 5 904 тыс. руб. = 23 616 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость активов =

Среднегодовая стоимость капитала =

Рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов =

Чистая рентабельность активов снизилась, потому что компания выплатит проценты банку, что уменьшит размер прибыли организации.

Рассчитаем рентабельность капитала:

Рентабельность капитала =

Рентабельность капитала =

За счет привлечения кредита в сумме 36000 руб. турфирма через год повысит рентабельность капитала на 15,6%..

Повышение имиджа турфирмы через разработку PR-проекта.

Большинство мероприятий PR (паблик рилейшнз) проводятся с целями: 1)убедить людей изменить свое мнение по какому-либо вопросу, продукту или организации, 2) сформировать общественное мнение, когда его нет, 3) усилить существующее мнение общественности.

У PR-деятельности компании есть глобальные цели - поддержание репутации, имидж компании, и локальные цели - информирование о новостях, реагирование на внешние события отрасли, комментарии. Основной проблемой, с которой сталкиваются PR-службы в своей деятельности, является информационный повод и новизна информации. Целевыми группами в PR -мероприятиях являются представители общественности.

Показателями эффективности PR-деятельности могут быть: узнаваемый бренд; положительное отношение у целевых групп; количество публикаций с упоминанием компании.

Перечень расходов на реализацию PR- проекта приведем в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Перечень расходов на реализацию PR- проекта

Запланированное мероприятиеСтатьи расходовСумма, тыс.руб.Подготовка и рассылка печатных информационных материалов (брошюры, буклеты, газеты)Расходы на подготовку, печать и распространение20Организация серии тематических статейРасходы на изготовление и печать брошюр, буклетов, проспектов, рекламных плакатовРеклама расходы на изготовление и печать брошюр, буклетов, проспектов, рекламных плакатов40ИТОГО:60

Итого сумма расходов на PR- проект составит 60тыс.руб.

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма

Разработка туристического маршрута -" Остров град-Свияжск- (Макарьевский монастырь) -Раифа (Раифский Богородицкий мужской монастырь)" 2 дня (1 ночь)

Описание маршрута

В каждом городе есть что-то совершенно неповторимое, что можно показать в особом ракурсе и местным жителям, и туристическим группам.

Археологические экскурсии представляют собой посещение памятников древней и средневековой истории и культуры человека.

Остров-град Свияжск расположен в живописном устье реки Свияги на высоком холме-останце Казани. Остров-град Свияжск - выдающийся исторический, градостроительный, архитектурно-художественный, природно-ландшафтный и археологический памятник России XVI-XX вв.

Свияжск - один из старейших русских городов, основанный Иваном Грозным в 1551 году в качестве военной крепости для взятия Казанского ханства. Знакомство с достопримечательностями острова: Церковь Святой Троицы, Храм в честь Преподобного Сергия, Радонежского Чудотворца, Собор Богоматери Всех Скорбящих Радости, Часовня во имя царственных страстотерпцев, Собор Успения Пресвятой Богородицы, Церковь святых равноапостольных Константина и Елены.

Как уникальный целостный историко-культурный территориальный комплекс XVI-начала XX вв. в 1990 г. Свияжск включен в список исторических населенных мест Российской Федерации. В 1998 г. «Ансамбль застройки бывшего города Свияжск» представлен в Центр Всемирного Культурного и природного наследия ЮНЕСКО по 6 номинациям: история, градостроительство, архитектура, иконы и фрески, археология, природный антропогенный ландшафт и включен в предварительный Список Всемирного наследия ЮНЕСКО.

Раифа. Начиная с XVII века этим словом называли Раифский Богородицкий мужской монастырь - знаменитую православную святыню. Раифский Богородицкий мужской монастырь - крупнейший из действующих монастырей Казанской епархии. Раифский монастырь является известным центром паломничества как простых верующих, так и именитых общественных и политических деятелей, представителей российской культуры.

Информация по экскурсии приведена в приложении 4.

Способ доставки в Свияжск -теплоход или яхта.

Целевая группа - школьники, студенты, взрослые, пенсионеры.

Время пребывания на острове-граде Свияжск: до 5 часов

Сезонность маршрута: летний;

География туристов: Республика Татарстан и г. Казань, Марий Эл, Чувашия, Мордовия, Ульяновская область, Удмуртия, Урал.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: 2,5 часа.

Технологическая карта маршрута: согласно ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг».

Точка А - стоянка теплохода (яхты). Обзорная экскурсия по острову с осмотром территории Успенского монастыря - Успенского собора (1560), колокольни Никольской церкви (1556), братского корпуса. Возможность посещения хозяйственного двора. Продолжение экскурсии с посещением государственного историко-архитектурного и художественного музея «Остров-град Свияжск», осмотр церкви Святых Константина и Елены (XVII) - точка В,

Возврат в точку А.

Продолжение экскурсии на территории Макарьевского монастыря с осмотром Троицкой церкви (1551), собора «Всех Скорбящих Радости» (1898-1906) и Сергиевской церкви (1604).

Способ доставки в Раифу -автобус.

Тип маршрута: тематический, обзорный.

По построению тропы: кольцевой.

Тип передвижения: пешеходный.

Продолжительность маршрута: от 2 до 5 часов

Возвращение в Казань. Свободное время.

Информация по программе экскурсии приведена в приложении 2.

В стоимость тура включено:

экскурсионное обслуживание,

проживание в гостинице с завтраками,

автобусное обслуживание,

прогулка на теплоходе или яхте,

Обед с шашлыком на острове,

входной билет в Кремль,

входной билет в Раифу

Дополнительно оплачивается

входные билеты в музеи в Кремле,

питание обеды и ужины

входные билеты в аквапарк

питание помимо заказанного меню

Таким образом, разработанный культурно-познавательный тур с целью привлечения туристов поможет турфирме ООО «Счастливый билет» увеличить долю на рынке культурно-познавательного туризма.

Сделаем выводы.

В работе была проанализирована деятельность и финансовые результаты туристической компании. По результатам анализа сделаны следующие выводы.

Спрос на турпродукты туристической компании в динамике за три года является стабильным, доходным и рентабельным. Чистый доход и рентабельность организации увеличились. Организация является платёжеспособной и финансово независимой.

Основную прибыль предприятие получает от реализации индивидуальных туров (78%), второй по объему полученной прибыли является продажа авиа и железнодорожных билетов на которую приходится 13% от всей суммы поступившей от реализации услуг, третье место занимает продажа корпоративных туров, на которую приходится 11% от средств поступивших от реализации услуг.

Турфирма ООО «Счастливый билет» занимает последнее место (7%) среди турфирм, работающих на рынке культурно-познавательного туризма в Казани, уступая лидерам по объему продаж, уровню цен, и уровню обслуживания.

Самыми опасными угрозами являются: растущее конкурентное давление на рынке культурно-познавательного туризма и спад в экономике страны, руководство турфирмы должно уделять этой проблеме большее внимание и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.

В целях завоевания дополнительной доли рынка была предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Агрессивное освоение внутреннего рынка Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма,

Повышение имиджа фирмы через разработку PR- кампании;

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма;

Заключение

Стратегия - это своеобразная философия (идеология) развития предприятия. При этом разрабатываются новые возможности предприятия (например, расширение производственных мощностей, приобретение оборудования, изменение профиля предприятия, изменение технологии и др.).

Процесс разработки стратегии предполагает: формирование общего «видения», представления о будущем состоянии предприятия, разделяемого всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь его собственниками и высшим руководством); формулировку миссии развития предприятия; анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе (определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках); выбор стратегии на основе анализа перспектив развития предприятия и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в любом масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений, источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тенденциях развития, характере конкуренции, об изменениях внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели: общую стратегию; план создания конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ресурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности успеха: график основных мероприятий. План составляется от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала формулируется миссия организации, далее формулируются цели, затем проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица General Electric - МакКинзи. На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план. Конечный стратегический план фирмы включает: видение, миссию и общие цели;стратегии организации: общую, деловую, функциональные; политику действий фирмы. Применение в стратегическом планировании современных инструментов и методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

Наиболее популярными методами анализа являются: функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг, анализ цепочки создания стоимости, анализ полей бизнеса, сравнительный анализ деятельности предприятий, сравнительный отраслевой анализ, количественный и качественный анализ состояния внешней среды.

Вариантами стратегии являются: стратегия расширения, стратегия стабилизации, стратегия экономии, комбинированная стратегия.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

В работе рассмотрено стратегическое планирование на турфирме ООО «Счастливый билет». По данным стратегического анализа вскрыты угрозы и возможности, и дана оценка их важности для турфирмы при разработке стратегии своего поведения. В целях завоевания доли рынка предложена стратегия диверсификации деятельности турфирмы по трем направлениям:

Освоение внутреннего рынка туризма Татарстана в направлении культурно-познавательного туризма, нахождение дополнительных финансовых ресурсов,

Повышение имиджа фирмы через разработку PR- компании;

Разработка нового туристического маршрута в рамках культурно-познавательного туризма.

Приведено финансовое обоснование направлений стратегии.

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// Российская газета. - 1993. - 25 декабря; 2008. - 31 декабря.

.Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26 января 1996 г. (с изм. от 18 июля 2009 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 5. - Ст. 410; 2009. - № 29. - Ст. 3618.

.Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. (с изм. от 30 декабря 2008 г.)// СЗ РФ. - 1996. - № 49. - Ст. 5491; 2009. - № 1. - Ст. 17.

.О защите прав потребителей: Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. (с изм. от 23 июля 2008 г.)// Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ. - 1992. - № 15. - Ст. 766; СЗ РФ. - 2008. - № 30. - Часть 2. - Ст. 3616.

.О техническом регулировании: Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. (с изм. от 28.09.2010.)// СЗ РФ. - 2002. - № 52. - Часть 1. - Ст. 5140; 2007. - № 19. - Ст. 2293.

.О защите прав потребителей: Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации - 1992 г.- № 15- ст. 766 (в ред. от 25 октября 2007 г.)

.О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию: федеральный закон от 15 августа 1996 г. № 114-ФЗ(с изменениями от 20 марта 2011 г.)// СЗ РФ 1996 - № 34.- ст. 4029

.О принятии и введении в действие Правил сертификации: Постановление Госстандарта РФ от 5 августа 1997 г. № 17 (с изм. от 5 июля 2002 г.)// Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 1998. - № 8; 2002. - № 31.

.Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015. Федеральное агентство по туризму.- 2010.

.Республиканская целевая программа «Развитие сферы туризма в Республике Татарстан на 2009-2011 годы: постановление Кабинета Министров Республики Татарстан от 31 декабря 2008 г. № 955 (с изм. от 12 ноября 2010 г.)// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти-2009-№ 7, 18 февраля.

.О Концепции федеральной целевой программы "Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы): распоряжение Правительства РФ от 19 июля 2010 г. № 1230-р[Электронный ресурс]// #"justify">.О создании Республиканского Фонда возрождения памятников истории и культуры Республики Татарстан: Указ Президента РТ от 17 февраля 2010 г. № УП-71//Ведомости Государственного Совета Татарстана -2010- № 1-2.

.Об утверждении комплексного проекта "Культурное наследие - остров-град Свияжск и древний Болгар" на 2010-2013 годы: Постановление Кабинета Министров Республики Татарстан -2010-№ 1018// Сборник постановлений и распоряжений КМ РТ и нормативных актов республиканских органов исполнительной власти -2011-№ 3.

.Программа развития сферы туризма Зеленодольского муниципального района и острова-града Свияжск на 2011-2016 гг.[Электронный ресурс] URL: сайт Зеленодольского муниципального района- www.zelendol.ru

.Концепция долгосрочного развития Российской Федерации до 2020 года // Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р.

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Фин. академия при правительстве РФ. -М.: Финансы и статистика. 2012.- 246 с.

.Алисултанова А.А. Совершенствование управления конкурентоспособностью туристической фирмы. Автореферат дисс…кандидата экономических наук.- Махачкала - 2011.

.Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Питер, 2009. - С.8.

.Бизнес-планирование. Учебник / Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2012 - 672 с.

.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Перевод с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Изд-во Питер, 2009. 816 с.

.Боумян К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010. 175 с.

.Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В.Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С.58-66.

.Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие-М.: Издательский Дом «Дашков и К°».-2011-455с.

.Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 608 с.

.Даниленко Д.Н. Стратегическое планирование как фактор развития металлургического предприятия. Автореферат дисс.. кандидата экономических наук.- Ижевск - 2010.-29с.

.Дафт Р. Менеджмент- СПб.: Питер, 2008-864 с.

.Демьянова О.В., Сафиуллин А.Р., Хазиахметов Б.З. Подходы к оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности / О.В. Демьянова, А.Р. Сафиуллин, Б.З. Хазиахметов. - Казань: Из-во ЦПЭИ, 2009. - С.25.

.Дойль П. Маркетинг- менеджмент и стратегии. 3-е издание /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб.: Питер, 2008. - 544с.

.Доскова И.С. Паблик Рилейшенз: теория и практика /И.С.Доскова- М.: Изд-во Альфа пресс, 2011.

.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие.- М.: Мастерство. 2011 -288 с.

.Евстигнеева Л.П., Евстигнеев Р.Н. Экономика как синергетическая система / Л.П. Евстигнеева, Р.Н. Евстигнеев - М.: Ленанд, 2010.

.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2012

.Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2005. - 635 с.

.Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

.Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М., 2005. - 288 с.

.Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011 - 288 с.

.Пустынникова Е.В. Основы менеджмента- М.: КНОРУС-2008-320 с.

.Роббинз Стивен П, Колутер Мэри Менеджмент.- М.Изд. дом "Вильямс"-2007-1056 с.

.Селиверстов В.Е. Региональное стратегическое планирование: методология, практика, инструменты, институты: Автореф. дис. д.э.н. - М., 2011. - С.3.

.Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие / В.Д.Сухов, С.В.Сухов, Ю.А.Москвичёв - М - Издательский центр «Академия», 2009. - 192 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с

.Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: учебное пособие. - "КНОРУС: ЦИПСиР", 2013.

.Шарков Ф.И.Паблик Рилейшенз /Ф.И.Шарков- М.: Изд-во "Дашков и К", 2010.

Периодическая литература

1.Аболихина Г.А.Маркетинг в системе управления коммерческим банком//Управление собственностью: теория и практика.- 2012.-№ 3

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3. - С.14.

.Зинкевич В.А. Оптимизация кредитных продуктов как устойчивое конкурентное преимущество// Банковское кредитование.-2012.-№ 2

.Пашков Р. Приоритетные направления деятельности банка в стратегии развития//Бухгалтерия и банки.-2013.-№ 9

.Пашков Р. Стратегия развития как инструмент управления банком// Бухгалтерия и банки. -2013.- № 11

.Тютюнник А. Правильная стратегия банка// Банковское обозрение.- 2011.-№ 10

.Цыганова И.Ю. Стратегическая управленческая учетно-аналитическая система: строение и необходимость создания// Международный бухгалтерский учет. -2013.- № 40

.Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. - 2010. - №5.- С.23.

.Скоромник В. Проблемы организации стратегического управления в России [Электронный ресурс]. URL: #"justify">Приложение

Таблица 1

Программа тура

ДеньВремяМероприятие1 день7.00-8.00 9.00-9.30 10.00 Утром встреча на площади железнодорожного вокзала (или аэропорта). Туристов ждет комфортабельный туристический автобус вместе с сопровождающим менеджером компании

Похожие работы на - Процесс стратегического планирования на турфирме ООО "Счастливый билет"

Планирование - это непрерывный процесс определения средств по достижению сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов. Его задачами являются:

Обеспечение целенаправленного развития организации;

Координация деятельности структурных подразделений и работников;

Создание базы эффективного контроля и оценки;

Мотивация трудовой деятельности;

Информационное обеспечение членов трудовых коллективов.

Различают перспективное (стратегическое), тактическое (средне-срочное) и оперативное (текущее) планирование.

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - по разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона прежде всего определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество предоставляемых услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

3 Учитывая это функция планирования охватывает такие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль)

Разработка стратегии достижения / поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управление территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристического продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и / или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг можно предоставить туристам, которые будут посещать регион.

3. Анализ рынка предполагает выявление типов посетителей и / или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Настройка международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещению "новых" местностей, и наилучшего представления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечению туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществления модернизаций инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители по возвращении будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

7. Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого многообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающихся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, которые имеют опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

10. Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, также предусматривает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, в соответствии с которыми формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Однако это не означает, что о планах турфирмы должны знать только представители высшего звена руководства. Четко сформулированная политика, должен осознавать весь персонал турфирмы, дает оптимизм каждому работнику, определяя перспективы развития и успеха туристического предприятия. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

Постановка задач планирования;

Разработка плана;

Реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

Определение миссии;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

Формулирование целей и задач;

Выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

Разработка планов (программ);

Реализация планов (программ);

Контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирование на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в пределах одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т. Д. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке (табл. 5.1). План представляет собой список конкретных мероприятий, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (содержание мероприятий);

Когда делать? (дата, период);

Кто делает? (конкретный исполнитель)

Средства используются? (ресурсы и технологии).

Таблица 5.1. Образец плана фирмы

Частью оперативного планирования туристических предприятий бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и т.п.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, какими критериями (руководящими правилами) пользуются во время его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предусматривает использование современных методов и средств, обеспечивающих точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировке целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. Ч. Путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые дают возможность решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации содержит такую информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.д.);

Метод оперативного исследования позволяет оценить собственную деятельность с помощью современных моделей разработки и принятия управленческих решений (теория очередей, игр, имитационное моделирование). Например, использование SWOT-анализа деятельности туристической организации позволит не только определить недостатки ее функционирования и развития, но и разработать адекватную имеющимся условиям конъюнктуры, стратегию развития.

3. Процесс планирования в туризме

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона, прежде всего, определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др.. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

Учитывая это, функция планирования охватывает следующие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, которые определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

Разработка стратегии достижения/поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управления территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристского продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и/или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг предоставить туристам, посещать регион.

3. Рынок предполагает выявление типов посетителей и/или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Налаживание международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещения "новых" местностей, и наилучшего предоставления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечения туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществление модернизации инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители после возвращения будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

7. Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого разнообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающиеся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, имеющими опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

10. Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, что также предполагает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, согласно которым формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

* постановка задач планирования;

* разработка плана;

* реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на низших уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

* определение миссии;

* анализ внешней среды;

* анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

* формулирование целей и задач;

* выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

* разработка планов (программ);

* реализация планов (программ);

* контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирования на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в рамках одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т.п. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке. План является списком конкретных мер, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (Содержание мероприятий);

Когда делать? (Дата, период);

Кто делает? (Конкретный исполнитель);

Какие средства используются? (Ресурсы и технологии).

Частью оперативного планирования туристических предприятий является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, конференций, юбилейных мероприятий и т.д.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, каким критериям (руководящими правилами) пользуются при его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предполагает использование современных методов и средств, которые обеспечивают точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировании целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. ч. путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые позволяют решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации включает такую??информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.п.);

Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы...

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего, комплексно учитывающую все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта...

Концептуальные основы планирования в туризме

Известно, что туризм представляет собой сложнейшую комплексную систему, вовлекающую в сферу своего влияния различные секторы экономики. Вместе с тем до 1990-х гг...

Концептуальные основы планирования в туризме

Олимпиада является событием, имеющим мировое значение. Олимпийские игры 2014 года в Сочи станут важнейшим событием в жизни нашей страны...

Методология стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Каждый руководитель должен представлять себе...

Стратегическое планирование в управлении

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы...

Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы...

Управление карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы...

Управление трудовой карьерой менеджеров

Возможность карьеры определяется, во-первых, иерархической структурой предприятия и, во-вторых - экономическим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут быть: делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни...

Управление финансовыми потоками в ООО "IMT - сервис"

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении...

Тема 10. Планирование деятельности туристического предприятия

Учебная цель: освоение механизма планирования деятельности туристического предприятия, и отработка практических навыков его реализации.

Методы достижения цели: изучение теории вопроса, нормативных правовых актов; решение упражнений, задач, проблемных ситуаций, тренировочных заданий; тестирование; опрос; разработка бизнес - плана.

10.1. Сущность планирования

Планирование на предприятии - сложный процесс, комплексно учитывающий все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта. Ему предшествует разработка стратегии развития и философии существования предприятия.

Философия предприятия отражает способ его функционирования во взаимодействии с клиентами, акционерами, государством и обществом и выражена главной целью его существования.

Стратегия предприятия - это набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. При разработке стратегии предприятия необходимо сформулировать и иметь ответы на главные вопросы:

приоритеты и направления развития предприятия;

потребность в капитале и ресурсах;

рынок и его сегменты;

эффективность отдачи.

Планирование позволяет предвидеть перспективу развития предприятия; рационально планировать его ресурсы; избежать риска банкротства; своевременно обновлять и совершенствовать продукцию, пополнять перечень услуг и повышать их качество в соответствии с конъюнктурой рынка; расширять рынки сбыта; выявлять слабые стороны.

Принципы планирования :

непрерывности;

научности;

оптимальности;

экономичности;

ведущих звеньев и приоритетности их реализации;

взаимной увязки и координации.

Основные задачи планирования заключаются:

в увеличении объема продаж и доли на рынке за счет качественного туристического продукта, услуг;

обеспечении финансовой устойчивости туристического предприятия и более высокой, чем у конкурентов, рентабельности капитала.

Планирование классифицируется по следующим признакам:

по времени

Долгосрочное (на срок от 5 лет и более);

Среднесрочное (на срок от 1 года до 5 лет);

Краткосрочное (до 1 года);

по объекту

План предприятия;

Структурного подразделения;

Конкретного исполнителя;

по степени охвата

Частное (отдельные сферы деятельности);

Общее (деятельность всего предприятия);

по видам

Стратегическое (поиск новых возможностей);

Тактическое (создание определенных предпосылок);

Оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования

Целевое (определение целей);

Планирование средств (материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы);

Программное (программы производства и реализации);

Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Более того, в рамках предприятия оно служит основой для любого другого планирования. Это комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов туристической организации могут быть товар, ценообразование, взаимодействие организации с рынками производственных факторов, ее поведение на финансовых рынках, внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность, стимулирование персонала, предотвращение несостоятельности (банкротства).

Соответствие процесса планирования, а также самих планов реальным условиям экономической деятельности во многом определяется своевременностью, точностью и полнотой полученной информации. Информационное обеспечение считают также средством повышения обоснованности планов. Поэтому информации, способам ее сбора и методам обработки должно придаваться очень важное значение.

Наряду с этим каждый из перечисленных видов планирования имеет характерные отличия, которые заключаются главным образом:

в точности устанавливаемого интервала планирования;

степени дифференциации и количестве показателей планирования;

степени точности расчетов затрат и результатов производства;

порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана.

Кроме того, различают текущее, перспективное и стратегическое планирование. Такая классификация носит условный характер, поскольку различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется.

Координация и организация работы по планированию осуществляются следующими способами :

сверху вниз (break-down). Руководитель определяет цели и задачи, контрольные цифры (по прибыли);

снизу-вверх (build-up) - обратный процесс;

встречное планирование - симбиоз первого и второго - наиболее эффективный способ.

Методы планирования :

балансовый;

нормативный;

программно-целевой.

В эпоху информатизации появились программные продукты ряда фирм, позволяющие автоматизировать основную часть работ по планированию.

Необходимость экономического обоснования планов предопределяет систему показателей, включающую:

количественные показатели (абсолютные величины):

Объем продаж;

Численность персонала;

Фонд оплаты труда;

Сумма прибыли;

Затраты;

Количество туристов, экскурсантов, ночевок и др.;

качественные показатели (относительные) выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов:

Производительность труда;

Фондоотдача;

Качество продукта, услуги и др.

Процесс планирования включает следующие этапы :

определение локальных и глобальных целей предприятия;

анализ внутренней и внешней среды предприятия;

поиск альтернатив;

составление прогноза и оценка наилучшей альтернативы;

принятие решения, постановка плановых заданий;

собственно разработка плана.

В настоящее время не существует какой-то официально утвержденной методологии по составлению плана экономического развития туристического предприятия, особенно это касается количества разделов плана.

Структура плана :

производственная программа.Под ней понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству туристического продукта, разработанное на основе заключенных контрактов и договоров. Основой разработки производственной программы являются:

Результаты маркетинговых исследований;

Портфель заказов;

Наличие производственных мощностей и ресурсов;

План по издержкам;

План по труду и кадрам;

План инвестиций;

План социального развития трудового коллектива;

Финансовый план.

Некоторые из этих разделов плана рассмотрены в соответствующих главах настоящего пособия. Остановимся более детально на финансовом плане, являющемся обобщающим и заключительным разделом сводного плана.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

4. Контроль качества работы персонала и деятельности турфирмы

5. Организация делопроизводства и правила работы с офисной техникой

Список литературы

Введение

Туризм -- временные выезды (путешествия) людей в другую страну или местность, отличную от места постоянного жительства на срок от 24 часов до 6 месяцев в течение одного календарного года или с совершением не менее одной ночевки в развлекательных, оздоровительных, спортивных, гостевых, познавательных, религиозных и иных целях без занятия деятельностью, оплачиваемой из местного источника. Человека, совершающего такое путешествие, называют туристом.

Туризм в России -- развивающаяся отрасль. Россия занимает одно из ведущих мест в мире в сфере международного туризма. За 2011 год Россия приняла около 20 млн. международных визитёров. Доходы России от международного туризма в 2011 году составили $11,4 млрд. В настоящее время в России сфера услуг и туристическая инфраструктура проходят период обновления, согласно утвержденной правительством федеральной целевой программе «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011--2018 годы)». Одной из важнейшей деятельностью в сфере туризма является туроператорская деятельность.

Туроператор (туристический оператор) -- организация, занимающаяся комплектацией туров и формированием комплекса услуг для туристов, продвижением и реализацией туров. Туроператор разрабатывает туристские пакеты, обеспечивает предоставление туристских услуг, рассчитывает цены на туры, передает туры турагентам для их последующей реализации туристам, обеспечивает информационную поддержку процесса реализации тура. туризм страна делопроизводство

Некоторые турфирмы совмещают функции туроператора и турагента, выступая как туроператор (компания, формирующая туристский продукт) по одному или нескольким направлениям и как турагент (компания, реализующая продукт, созданный другими туроператорами) по многим другим направлениям, для ассортимента.

Данная практика включает 5 основных тем:

1. Характеристика работы туристской организации и отдельных её подразделений.

2. Планирование деятельности турфирмы и отдельных её подразделений.

3. Организация деятельности турфирмы.

4. Контроль качества работы персонала и деятельности турфирмы.

5. Организация делопроизводства и правила работы с офисной техникой.

Они позволяют ознакомиться с характеристикой работы туристской организации, контролем качества и деятельности турфирмы, а так же с организацией делопроизводства и правилами работы с офисной техникой. Полученные умения и навыки необходимы для профессиональной деятельности специалистов в сфере туризма, что говорит об актуальности данной практики.

1. Характеристика работы туристской организации и отдельных её подразделений

Понятие туристической фирмы.

Фирма - это самостоятельная предпринимательская организация единица с правами юридического лица, которая в качестве собственника или титульного владельца (арендатора, трастового управляющего, оператора и т.д.) разрабатывает и реализует стратегию распоряжения имуществом, нематериальными активами и доходами, используя организационно- плановые методы. Передача активов и доходов фирмы другим хозяйственным субъектом (трансакции) основана на контрактах - договорах юридических лиц, действующих по законам рынка.

Вообще, понятие «фирма» общим названием, которое используется по отношению к любому хозяйственному предприятию, организации. Оно указывает на то, что предприятие обладает правами юридического лица (т.е. является самостоятельным и независимым). Фирма может обладать фирменным знаком и фирменным названием.

Предприятие -- имущественный комплекс, включающей недвижимость, движимое имущество, требования и долги, право на обозначение и исключительные права на интеллектуальную собственность и выступающий преимущественно как объект управления со стороны собственника (государства, местных органов власти, фирмы и т.д.) или владельца.

Классификация туристических фирм.

Можно предложить следующую классификацию туристских фирм:

По виду собственности:

Государственная (федеральная собственность и собственность субъектов РФ);

Муниципальная;

Частная;

Собственность общественных организаций;

Кооперативная;

Совместная (находится в собственности двух или более лиц, принадлежащая им на праве общей собственности).

По организационно-правовой форме:

1) полное товарищество (участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимается предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом);

2) товарищество на вере (коммандитное товарищество), в котором наряду с полными товарищами, отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут ответственность в пределах сумм внесенных ими вкладов;

3) общество с ограниченной ответственностью (ООО, уставной капитал которого разделен на доли; участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных ими вкладов);

4) общество с дополнительной ответственностью (участники несут дополнительную ответственность по обязательствам ОДО в кратком размере к стоимости вклада);

5) акционерное общество (общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций; участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций);

Открытое АО (участники могут продавать свои акции без согласия других акционеров);

Закрытое АО(акции распределяются только среди его учредителей или иного ограниченного круга лиц);

6) производственный кооператив (добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личным трудовом и ином участии и объединение его членами имущественных паевых взносов);

7) государственное и муниципальное унитарное предприятие (коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество);

8) потребительский кооператив (добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов);

9) общественная организация (объединение) - добровольное объединение граждан на основе общности их интересов для удовлетворения духовных и иных потребностей.

Следует отметить, что в практике туристского бизнеса наиболее распространено ООО и ЗАО.

По целям:

1) коммерческие - такие фирмы, основная цель которых - извлечение прибыли;

2) некоммерческие - такие фирмы, которые не стремятся к получению прибыли, и прибыль не распределяется между участниками.

Юридические лица, являющееся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ, общественных и производственных кооперативов, государственных и муниципальных предприятий.

Юридические лица, являющееся коммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций, финансируемых собственником учреждений, благотворительных фондов, а также в других формах, предусматриваемых законом. Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям деятельность.

По региону функционирования. В международном туризме потребителями и исполнителями туристских услуг обычно стоят туристские фирмы-посредники, их можно классифицировать как:

Направленная сторона;

Принимающая сторона;

Фирма страны потребителя туристских услуг;

Фирма страны исполнителя туристских услуг.

Туристские фирмы, специализирующиеся на приеме иностранных туристов в своей стране, называются принимающими или рецептивными фирмами. Их главной особенностью является наличие у них тесных связей с предприятиями туристской индустрии своей страны, выступающими в качестве исполнителей туристских услуг для иностранных туристов, а также с иностранными туристскими фирмами, выполняющими роль поставщиков иностранных потребителей туристских услуг.

Туристские фирмы, специализирующиеся на организации туристских поездок граждан своей страны за границу, называют направляющими, или инициативными фирмами. Для этих фирм исключительную важность представляет наличие широких возможностей работы на рынке выездного туризма своей страны, т.е. привлечение из числа местных жителей потребителей туристских услуг за границей, и хорошие деловые связи с иностранными туристскими фирмами, обеспечивающими исполнение этих услуг.

По виду туризма, виду туристского продукта и сегменту рынка, туристские фирмы, занимающиеся:

Рекреационным туризмом (отдых, лучение);

Экскурсионным туризмом;

Деловым туризмом (выставки, ярмарки, конгрессы, симпозиумы);

Этническим туризмом (встречи с родственниками);

Спортивным туризмом (горнолыжные, парусные, конные туры);

Приключенческий туризм (сафари, охота);

Молодежным и студенческим туризмом;

Семейным туризмом;

Специфическими видами туризма;

Индивидуальным туризмом;

Групповым, массовым туризмом и т.д.

Следует отметить, что в настоящие время, наряду с дифференциацией туристского продукта, в туристских фирмах усиливается тенденция к диверсификации, как к одному из источников выживания в нелегкой конкурентной борьбе за клиентов.

По своему отношению к исполнителям и потребителям туристских услуг туристские фирмы подразделяются на туроператоров и турагентов. Это одно из основных делений туристских фирм. Туроператор собирает отдельные компоненты туристской поездки в единый тур. Основным направлением деятельности туроператора является планирование и создание маршрутов, программ и пакетов услуг для поездок туристов на групповой и индивидуальной основе.

Туроператорами называют обычно:

Туристские организации, имеющие собственные или арендованные средства туристского обслуживания и предлагающие своим клиентам комплекс услуг;

Оптовых посредников между турагентствами и предприятиями туристской индустрии.

Туроператорами предоставляют широкие возможности по выбору и использованию транспортных (водных, наземных, воздушных) средств, средств размещения (гостиницы, мотели, кемпинги и т.д.), средств сервиса (спортивные площадки, сооружения, инвентарь, предприятия индустрии развлечений и т.д.), страхования на время путешествия, экскурсионного обслуживания, услуг гида и переводчика. Некоммерческими туроператорами обычно являются профсоюзы или иные подобные организации, однако в чистом виде их сложно назвать туроператорами, поскольку помимо туризма они занимаются многими другими видами деятельности.

Туроператор в классическом варианте представляет собой особое предприятие в сфере туризма. Это не просто крупное многоцелевое предприятие, которое делает все и вся. Можно, сказать, что даже наоборот, по всем законам и традициям международного туризма - это узкопрофильное целевое предприятие по проектированию и предоставлению комплексных и только комплексных туристских услуг в сфере кА приема и обслуживания, так и в сфере выездного туризма. По установившийся международной практике туроператор не ведет самостоятельно деятельности по розничной продаже туристского продукта собственно туристу. Он осуществляет продажу только оптовикам или туристским агентствам по генеральным каталогам, а для розничной продажи организует свое собственное центральное агентство и сеть мелких на местах.

Сообразно действующему российскому законодательству определение туроператора не имеется, но в ст. 1 закона «Об основах туристской деятельности в РФ» есть определение туроператорской деятельности.

Туроператорская деятельность - деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

В отличие от туроператоров, турагенты не создают собственных туров, а выступают на основе заключительных договоров в качестве продавцов туристских путешествий, созданных первыми; турагенты продают туры непосредственно потребителю и поэтому считается розничными торговцами.

Турагентами являются розничные посреднические туристские организации, предлагающие услуги других предприятий общественного питания, средств размещения и т.д. как правило, это коммерческие организации, обслуживающие непосредственно клиентов.

Турагенты в удобный для потребителя форме комплектует желание клиентов туристские услуги, согласовывают маршруты движения, договариваются о представление мест в транспортных средствах и средств размещения, выделении экскурсоводов, гидов и проводников и т.д. В зависимости от желания клиента его маршрут может быть массовым либо индивидуальным. Кроме того, турагент может обеспечивать движение как групп, так и отдельных граждан.

Как правило, фирмы - турагенты являются филиалами или дочерними предприятиями других фирм, причем необязательно туристских. Помимо туроператоров, фирмы - турагенты организуются торговыми и транспортами фирмами, крупными банками и страховыми общениями, производителями товаров туристского назначения и т.д.

Особенности управления в турагентствах

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.

Особенности управления туристическими фирмами в современных условиях

Туристские фирмы в России пока не уделяют должного внимания созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для расширения рынков сбыта российским туристским фирмам нужно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям удачно бороться с конкурентами на рынках сбыта.

Организационная структура управления складывается из взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями туристической фирмы полномочий и ответственности.

В структуре управления туристической фирмой выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Каждое туристическое предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Несмотря на то, что все руководители туристической фирмы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги .

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между, отделами связи имеют горизонтальный характер.

Уровни управления:

1. низший уровень, управление низового звена или технический уровень;

2. средний уровень управления среднего звена;

3. верхний уровень- управление высшего звена или институциональный уровень.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

В связи с расширением этих тенденций большинство туристических организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание уделяться постоянному изменению своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой работы, разнообразие услуг, производственные технологии и приемы обработки информации, ее правовая основа, географическое расположение ее филиалов.

Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

2. Планирование деятельности турфирмы и отдельных её подразделений

Значение планирования как функции управления.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование.

Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций (планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование - прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия.

Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно - следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации и несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана.

Виды планирования на предприятии.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

Директивное;

Индикативное планирование;

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несут дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

Долгосрочное планирование (перспективное);

Среднесрочное планирование;

Краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Оперативно-календарное планирование

Бизнес-планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование. Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д. Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

3. Организация деятельности турфирмы

Основные принципы успешной работы турфирмы

Не секрет, что, когда клиент туристического агентства, приобретая тур, получает хорошо подготовленные документы и полную информацию о туре, он более комфортно себя чувствует и больше доверяет выбранному агентству. Также и турфирма, затратив немалые средства на привлечение данного клиента к себе, сохраняя полную информацию о нем, может в дальнейшем использовать ее для повторного привлечения старого клиента к себе. Известно, что затраты в этом случае в четыре раза ниже первоначальных!

Нельзя упускать важную составляющую успеха любой компании - финансовое управление и планирование. Стабильность развития турфирмы и отсутствие финансовых потрясений являются заветной мечтой многих компаний. Как этого добиться? Систематизированное управление работой с клиентами, поставщиками и внутренней работой компании дает желаемый результат.

С помощью чего можно добиться систематизации управления компанией? Ответ достаточно прост - с помощью внедрения современной технологии автоматизированного управления.

Современные технологии в наше время можно купить в готовом виде и внедрить, то есть подстроить под себя. Стоимость внедрения зависит от сложности системы. Для начала можно внедрить простую и недорогую систему автоматизированного учета. Например, систему оперативного ввода информации о заявках (заказах) клиентов, выписки всех необходимых документов (лист бронирования, договор, ТУР-1 или санаторно-курортная путевка, счет, приходник:), оперативного получения отчетов о продажах. Дальше, можно усложнять систему, добавляя оперативное бронирование мест, учет взаиморасчетов с поставщиками, связь с бухгалтерией.

Есть возможность сразу поставить единую систему учета, как оперативного, так и финансового, причем в двух разрезах - управленческого и бухгалтерского. С использованием гибкого разделения прав доступа и видимости информации менеджерам доступна только их часть системы, а бухгалтерам - их часть. Естественно, руководители компании видят всю информацию и могут наблюдать за работой менеджеров со своего компьютера. Так как оперативный ввод информации ведется в единой системе, то видно, кто и как работает: количество введенных заявок, подтвержденных, оплаченных клиентом, оплаченных поставщику, закрытых, доход по каждой заявке. Через отчеты системы руководитель видит эффективность работы каждого менеджера и подразделения. Детализацию можно установить по каждому туристу и каждой составляющей тура. По любому клиенту можно увидеть историю его обращений и оплат.

В единой системе, менеджеры могут тут же увидеть, оплачена их заявка или нет, сумму оплаты. Бухгалтерия сразу же получает исходную информацию и не тратит время на повторный ввод одних и тех же данных. Вся информация разделена по правилам доступа, и лишнюю информацию менеджер не увидит. Соответственно, нет необходимости в разделении баз данных, что неминуемо приводит к ошибкам ввода, неоперативности работы и вытекающих из этого проблем.

После того как решены основные задачи систематизированного управления турфирмой - управление работой с клиентами, с поставщиками и внутренней деятельности компании, можно приступать к расширению системы.

В конечном итоге вся необходимая информация в красивом виде выводится на печать. Клиентам будет выдаваться весь комплект необходимых документов, поставщикам - соответствующие отчеты, а для государства - печататься все отчеты установленной формы.

Даже новейшая технология в компании после ее внедрения должна постоянно совершенствоваться, чтобы не устареть. Поэтому система управления должна быть гибкой и настраиваемой, чтобы ее можно было совершенствовать изнутри. Система "1С:Предприятие", на которой построено типовое решение "1С-Рарус:Турагентство" - открытая и гибкая система. С использованием мощного встроенного языка программирования и возможности связи с любыми внешними системами можно построить автоматизированную систему управления любой сложности.

ПК "САМО-ТурАгент" - автоматизации агентств

Автоматизация работы турагентств обычно сводится к оперативному учету заказанных туристами туров, оформленных платежей с клиентами и партнерами, печати всех необходимых документов.

Для автоматизации отдельного туристического агентства необходимо использовать программное обеспечение, основанное на применении базы данных, аккумулирующей все рабочие данные в едином хранилище. Это необходимо для получения отчетов о работе агентства в любой момент времени. Кроме базы данных необходимо также иметь программу с удобным пользовательским интерфейсом, приемлемой скоростью работы, конфигурированием параметров системы, относящихся к деятельности фирмы. К таким параметрам в первую очередь относятся текст и внешний вид печатных документов, формируемых на базе рабочих данных, а также возможность управления правами доступа к различным данным системы.

С автоматизацией сетевых агентств дело обстоит несколько сложнее. Сетевые агентства с юридической точки зрения могут иметь различные типы: одна фирма с несколькими офисами продаж, сеть отдельных агентств под общим логотипом (франчайзи): Руководство сетевых агентств периодически нуждается в оперативной отчетности о деятельности всей сети. Предоставить такую отчетность можно только при условии хранения всех данных в едином хранилище.

Техническая сторона автоматизации сетевых агентств должна в определенном смысле переплетаться с видом сети. Если отдельное агентство достаточно легко автоматизировать, подключив его к серверу единой базы данных центрального офиса через каналы интернета, то с франчайзи так поступить невозможно. Проблемы связи с сервером базы данных сразу же приведут к параличу работы отдельного агентства. В случае с франчайзи это нарушение работы одной компании из-за проблем другой компании. Решение возможно только с помощью применения локальной рабочей базы данных в отдельном офисе, что исключает зависимость работы агентства от работы канала передачи данных, с копированием в центральный офис всех введенных данных (канал передачи данных используется достаточно редко по сравнению с постоянным подключением - раз в час, раз в день, периодичность выбирается головной компанией). Но за преимуществами кроются и недостатки. Сервер центрального офиса хранит у себя единую базу данных, собранную от отдельных агентств. Центральный офис может осуществлять только пассивное наблюдение за работой агентства. Технически очень сложно реализовать активное поведение центрального офиса по отношению к дочернему.

Автоматизацию точек продаж одной компании гораздо лучше проводить с использованием центральной базы данных и каналов постоянной связи с сервером. Такое построение сети позволяет гораздо эффективнее управлять данными (заявками, платежами, правами доступа и т.д.), а отчетность о работе (если на это есть необходимые права доступа) получать в любом офисе.

Отдельно хочется сказать о настройке печатных форм программы автоматизации. То, что в каждом отдельном агентстве свой текст договора с клиентом, уже заставляет программу иметь гибкий инструмент для настройки всех печатных форм. Печатные формы должны настраиваться до такого уровня, когда уже нет необходимости писать что-то в документах от руки.

На данный момент компанией "САМО-Софт" разработано несколько видов программного обеспечения для автоматизации туристических агентств, реализующего все вышесказанные технологические моменты: для отдельного туристического агентства - это программный комплекс (ПК) "САМО-ТурАгент" для агентства с несколькими точками продаж - ПК "САМО-ТурАгент SQLNet" для сети из отдельных агентств, связанных с центральным офисом, - ПК "САМО-ТурАгент SQLHybrid".

В двух последних вариантах используется более мощная СУБД MS SQL Server 2000. По сравнению с MS Access вариантом (для отдельных агентств) база данных этого формата позволяет оперировать большим объемом информации с существенно более высокими скоростями.

FastReport - средство, входящее в состав программных комплексов "САМО-ТурАгент", предназначено для построения отчетов и печатных форм и содержит в себе визуальный дизайнер (т.е. конструктор с различными компонентами) для изменения имеющихся (настройки шрифтов, статичного текста) и создания своих печатных форм.

Несмотря на кажущуюся сложность применяемых в создании комплекса технологий, конечный пользователь работает с удобным, простым для понимания интерфейсом программы, все технические аспекты работы спрятаны от глаз пользователя. Однажды настроенная программа в дальнейшем работает со своей базой данных, не отвлекая менеджеров агентства от работы.

Основные шаги внедрения технологий

Как показывает опыт работы в туротрасли, интерес к технологиям, облегчающим труд менеджера турфирмы, очень высок. На всех выставках и workshop, будь то Москва, Санкт-Петербург, Самара, Нижний Новгород, Екатеринбург, Уфа, Казань и др., возле стендов разработчиков программного обеспечения для туротрасли всегда многолюдно. Да это и неудивительно - идти в ногу со временем, с технологическим прогрессом стало престижно. Сегодня, в век новых технологий, порой очень сложно принять решение, с чего начать: Но рано или поздно первые шаги приходится делать всем.

Выбор компьютера

Не за горами еще то время, когда учет и контроль деятельности туристического агентства велись при помощи калькулятора и тетрадки, в которую записывались имена клиентов и информация об их турпакетах. Сегодня даже в самой маленькой турфирме из 2 - 3 человек обязательно есть компьютер и какая-либо офисная программа, позволяющая автоматизировать процесс учета. А выпускники вузов туристического профиля очень уверенно обсуждают достоинства и/или недостатки тех или иных офисных программных комплексов, что говорит о выборе нового поколения профессионалов отрасли в пользу технологий. Иными словами, вопрос стоит не о том, нужен или не нужен компьютер в офисе турфирмы, а о том, какой компьютер выбрать. Разумеется, нет единых для всех требований к офисному компьютеру, но общие рекомендации можно дать, исходя из основных потребностей турфирмы.

Выбор офисной программы

Сегодня на туррынке представлены несколько вариантов программных комплексов, призванных облегчить и упорядочить труд менеджера турфирмы. Это "Мастер-тур" ("Мегатек"), Tour-Win ("Аримсофт"), "Само-турагент" ("Само-софт"), "Марко Поло" ("Цифровые миры") и др. Для того чтобы принять решение о выборе программы, необходимо детально разобраться в возможностях каждой из них. Это можно сделать на выставках, где представлены компании-разработчики, можно обратиться непосредственно в офис компаний (вся контактная информация о фирмах дана в данном журнале). Но прежде всего сами ответьте себе на главные вопросы: что именно вы хотите от программы, какие проблемы она должна помогать решать вам? Ответы зависят от профиля деятельности вашей компании (туроператорская или турагентсткая, выездной туризм или прием иностранных туристов в России, оформление виз или паспортов, выписка авиа- или железнодорожных билетов и т.д.). И только когда вы сами будете точно знать, что необходимо для четкой работы вашей компании, разработчики смогут подобрать для вас наиболее полно подходящий вариант программного обеспечения.

Выход в интернет

Вряд ли нужно еще кому-нибудь доказывать, что интернет является самым оперативным средством передачи срочной информации. А в нашем туристическом бизнесе без срочной информации не проживешь. Успеть отследить за всеми спец предложениями от туроператоров при помощи телефона и факса уже невозможно. Поэтому интернет в работе турфирмы, особенно региональной, нужен обязательно. И тут приходится решать дилемму: модем или телефон. Не секрет, что при входе в интернет через модем занимается телефонная линия, что сокращает количество дозванивающихся клиентов. К счастью, в некоторых регионах эта проблема постепенно решается при помощи выделенных линий. Так, с уверенностью можно говорить о том, что в больших городах многие туристические фирмы, особенно расположенные в центральной части города, уже уверенно используют в своей работе выделенные каналы интернета.

Сайт компании

Сайт компании - это ее лицо в интернете. От того, какое впечатление сложится у посетителя сайта о компании, во многом зависит, обратится он в компанию как клиент или нет. О том, каким должен быть сайт туристической компании, лучше всего расскажут разработчики (например, "Аримсофт"). Я же хотела бы остановиться на таком моменте, как прием заявок, пришедших от посетителей сайта. К сожалению, еще довольно часто приходится сталкиваться с тем, что заявка, пришедшая на адрес электронной почты от посетителей сайтов, остается без ответа со стороны менеджеров турфирм. Причины могут быть различными: кто-то понадеялся на другого сотрудника фирмы, что он ответит, кто-то не смог ответить сразу, а потом махнул рукой, кто-то просто забыл и т.д. А итог всегда один: сокращение количества заявок, идущих через интернет. Поэтому, если на сайте предполагается отправка заявок от посетителей, обязательно не оставлять без внимания ни одну из них. Жизнь в интернете течет быстрее, и те, кто уже привык использовать интернет как средство поиска информации или совершать покупки в интернет-магазинах, уже не вернутся на сайт и не станут клиентами компании, которая ответила на запрос с большим опозданием или вовсе проигнорировала, надеясь, что клиент перезвонит по телефону.

Поисковая система

Поисковые туристические системы преодолели путь из небытия в повседневную жизнь турфирмы практически молниеносно. Еще в 1999 - 2000 гг. руководители крупнейших московских туроператорских компаний слушали рассказы разработчиков о едином информационном поле турбизнеса как захватывающую, но маловероятную фантастическую историю. А сегодня выбирают между несколькими системами, представленными на рынке, придирчиво сравнивая показатели их эффективности.

Для региональной турфирмы выбор поисковой системы особенно актуален, так как именно там аккумулируется и систематизируется самая свежая информация от туроператоров.

Системы бронирования. GDS - Global Distribution Systems

Середина прошлого века была ознаменована крупнейшим прорывом в туризме благодаря появлению принципиально новых каналов связи и выходу на туристический рынок передовых каналов обмена информацией. Именно в то время один из крупнейших поставщиков каналов связи SITA, обеспечивающий в том числе правительства и оборонные ведомства ряда стран, дал первый толчок к всемирной интеграции внутренних баз данных и систем учета. Появлявшиеся в те годы один за другим GDS - Global Distribution Systems (более известные в России под аббревиатурами ГДС или КСБ), по сути, выросли на возможностях SITA, выбрав полем своей специализации туристскую отрасль.

Туристская отрасль была выбрана GDS не случайно, ведь создание всех известных GDS было инициировано производителями туруслуг, и в первую очередь авиакомпаниями. Действительно, никакая другая производственная отрасль не сталкивается с подобной необходимостью многократной продажи одной и той же единицы продукции (кресло в самолете, номер в отеле, столик в ресторане, купе в поезде или каюта на корабле:). Вытекающая отсюда постоянная необходимость в учете и контроле над загрузкой производственных мощностей и породила внутренние системы учета, прямой доступ к которым и захотели предоставить авиакомпании своим агентам (а потом и конечным клиентам, но об этом позже). Именно на этом и основан принцип работы GDS.

Они были и остаются выгодными всем участникам рынка. Поставщики, предоставляющие свой продукт в GDS, моментально получают доступ к тысячам распространителей по всему миру, существенно увеличивая также свою эффективность за счет снижения издержек на сведение учета. Единственной задачей поставщиков в отношениях с агентами остается финансовый контроль - системы платежей и выплаты комиссионных. Агенты же получают прямой доступ к самой полной и достоверной информации непосредственно от поставщика услуги, к текущей информации о наличии мест по различным тарифам, к возможности моментального бронирования. (Только в редких случаях GDS предоставляет доступ к ресурсам поставщика без предоставления возможности бронирования в режиме реального времени, поэтому любую GDS можно с уверенностью считать полноценной системой on-line бронирования.)

На этом и строится бизнес GDS: единовременная плата за подключение к системе плюс в среднем от $3 до 4 берется с поставщиков за каждую проданную услугу (сегмент), а также символическая плата берется с агента за каждое обращение к системе. Впрочем, <дань> для агентств носит прежде всего мотивирующий характер к использованию системы и не взимается с него при продаже определенного минимума сегментов.

Итак, вплоть до девяностых годов XX века GDS монопольно предлагали турагентствам уникальные возможности бронирования и доступ к базам данных производителей туристических услуг по всему миру. Уже к семидесятым годам практически любая фирма могла стать реальным универсальным турагентом, получив централизованный доступ к полной информации и возможности бронирования авиабилетов, отелей и автомобилей по всему миру. Тогда для этого нужно было быть зарегистрированным турагентством, пройти специальное обучение работе в GDS и на соответствие нормам IATA, а также заплатить изрядную сумму денег за установку специального оборудования. Установкой специального оборудования было не что иное, как физическое подсоединение компьютера турагента к центральному компьютеру какой-либо GDS. Это осуществлялось посредством проводки кабеля от компьютера турагента к каналу связи SITA (такому же кабелю, только более толстому и уже давно и надежно опоясавшему нашу планету). Представьте, как лампочки в вашей квартире подключены к электропроводам, которые, в свою очередь, соединены с более мощными силовыми кабелями, уходящими в высоковольтные линии электропередачи: Точно так же происходила <электрификация> в туризме.

За десятилетия миссия GDS не изменилась, они преуспели в скорости передачи, насыщенности и удобстве подачи информации о поставщиках услуг - внутренняя конкуренция делала свое дело. К концу XX века были выявлены и явные лидеры. Несколько слов о каждом из них:

Год основания - 1960-й (выход в качестве полноценной GDS - 1964-й)

Штаб-квартира - Southlake, Техас, США

Персонал - около 6500 человек в 45 странах мира

Доход за 2002 г. - более $2000000000

Ресурс - около 400 авиакомпаний, 58000 отелей, 53 компании по аренде авто, 9 круизных и 33 железные дороги, 232 туроператора

Пользователи - более 60000 турагентств

Год основания - 1976-й (создание PARS - прародителя Wspan, 1990-й - появление марки Worldspan)

Владельцы - Delta Air Lines, Northwest Airlines, American Airlines

Штаб-квартира - Атланта, Джорджия, США

Персонал - 3000 человек в 50 странах мира

Ресурс - около 400 авиакомпаний, около 50000 отелей, компании по аренде авто, все основные круизные компании, крупнейшие американские туроператоры

Пользователи - около 20000 турагентств

Год основания - 1970-й

Владельцы - Aer Lingus, Air Canada, Alitalia, Austrian Airlines, British Airways, KLM, Olympic Airways, Swissair, TAP Air Portugal, United Airlines and US Airways

Штаб-квартира - Parsippany, Нью-Джерси, США

Персонал - около 3000 человек в 116 странах мира

Ресурс - около 500 авиакомпаний, 51000 отелей, 31 компания по аренде авто, все основные круизные компании, 430 туроператоров

Пользователи - более 47000 турагентств

Год основания - 1987-й (выход в качестве полноценной GDS - 1992-й)

Владельцы - Air France, Iberia, Lufthansa

Штаб-квартира - Мадрид, Испания (офис по развитию - София Антиполис, Франция, главный компьютер - Эрдинг, Германия)

Персонал - 4250 человек

Доход за 2002 г. - около $1900000000

Ресурс - около 470 airlines, 59600 отелей, 48 компаний по аренде авто, все основные круизы, железные дороги, паромы, страховые компании и сотни туроператоров

Пользователи - более 70000 турагентств и стоек авиакомпаний

Как бы там ни было, появление и бурное распространение интернета внесли свои коррективы.

С одной стороны, с помощью интернета и ряда удобных пользовательских программных продуктов, работающих в нем, GDS избавились от своих основных недостатков - дороговизны в установке и необходимости в длительном обучении сотрудников турагентств. Этот фактор дал очередной толчок к развитию GDS среди турагентств и даже послужил причиной перераспределения сил среди лидеров. Так, в лидеры продаж вышли Worldspan, первым предложив ряд удачных интернет- ориентированных технологий, и Sabre с его порталом Travelocity и рядом других успешных проектов. Эти компании оказались наиболее мобильными. С другой - развитие интернета как такового и упрощение доступа к GDS, выполняющим прежде всего роль основного инструмента продаж крупнейших поставщиков услуг - отелей, транспортных и авиакомпаний, указали им на возможность быстрого выхода на конечного потребителя. Создавая свои и привлекая сторонние интернет-порталы, GDS двинулись на конечных клиентов. Доля прямых продаж у владельцев туруслуг резко пошла вверх, и они очень быстро среагировали на это: квоты гарантированных мест у многих туроператоров стали снижаться, контрактные цены - повышаться, размеры комиссий -снижаться. Стало нормой, что в GDS практически всегда можно найти специальные предложения ниже официально опубликованных цен (но, конечно, все же выше контрактных цен, предлагаемых операторам).

Подобные документы

Изучение понятия туризма, временных выездов и путешествий людей в другую страну или местность, отличную от места постоянного жительства. Обзор экологических и техногенных опасностей туризма, негативного влияния окружающей среды, пиратства и терроризма.

презентация , добавлен 19.12.2011


Учредительные и нормативные документы турфирмы "Шам". Внутренняя и внешняя среда предприятия. Финансово-экономическая деятельность турфирмы, обслуживание клиентов. Технология безопасности туристского маршрута. Принципы организации сельского туризма.

отчет по практике , добавлен 20.05.2014


Выезд людей за границу. Основные правила ответов на телефонные звонки. Знакомство с туроператорами и турфирмами. Бронирование туров, гостиниц по России и всему миру, авиабилетов, консультирование клиентов. Основные популярные направления туризма.

отчет по практике , добавлен 03.10.2011


Исследование структуры и организационной деятельности туристической фирмы. Контроль качества работы персонала, управление конфликтами. Организация документооборота и регистрация документов. Программное обеспечение. Внедрение инновационных методов работы.

отчет по практике , добавлен 03.06.2014


Психологические типы клиентов турфирм. Характеристика клиентов турфирмы как потребителей туруслуг. Специфика деятельности турфирмы "Планета" с учетом психологии ее клиентов. Разработка мероприятий по совершенствованию работы турфирмы с клиентами.

дипломная работа , добавлен 23.11.2012


Организационная структура, должностные обязанности сотрудников и характеристика деятельности турфирмы при формировании туристского продукта, на примере ООО ТФ "Мир". Международный туризм в деятельности турфирм, его документальное оформление и организация.

отчет по практике , добавлен 09.12.2009


Общая характеристика деятельности турфирмы ООО "Интертур ХХI век". Основные направления ценовой и маркетинговой политики турфирмы. Виды скидок на предлагаемые услуги. Мероприятия по усовершенствованию деятельности. Расширение маркетинговой политики.

отчет по практике , добавлен 24.06.2009


Организация и контроль работы обслуживающего и технического персонала турфирмы "Каравелла-Псков". Предоставление гостям услуги питания. Работа с оборудованием и инвентарем турфирмы. Организация обеспечения условий для сохранности вещей проживающих.

отчет по практике , добавлен 14.06.2013


Понятие конкурентоспособности предприятия, факторы её определяющие. Организационно-экономическая характеристика турфирмы "Pegas Touristik". Особенности маркетинговой деятельности турфирмы. Разработка и экономическое обоснование нового горнолыжного тура.

курсовая работа , добавлен 27.05.2013


Характеристика туризма, который оказывает экономическое влияние на местную экономику, стимулируя экспорт продуктов. Основные принципы успешной работы турфирмы. Основные шаги внедрения технологий. Системы бронирования. GDS - Global Distribution Systems.