Реферат: Разработка бизнес-плана развития организации на примере ООО Домашний очаг. Разработка годового плана развития компании Пример плана развития компании на три года

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Это большой плюс в фабрике, в отношении сбыта продукции, так как клиент по большому счету, предпочитает классику, а готическая классика это еще и шик. В свою очередь фабрика старательно расширяет рынок сбыта продукции. Мебель это такой товар, что при нынешних технологиях можно фонтанировать разными разработками.

Внимание

Каждое новое изделие является инновационной идеей, которая нуждается в экономическом и технологическом подходе. 1. Конкурентный анализ 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия – это люди, средства производства, информация и деньги.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде. Цель SWOT-анализа (Strength - сила, Weak - слабость, Opportunity - возможности и Threat - угрозы) - определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами. По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

Разработка годового плана развития компании

Формирование целей и стратегий развития…………………………………22 3.1 Миссия корпорации (предприятия)…………………………………………22 3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24 3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27 Заключение……………………………………………………………………….30 Список использованных источников…………………………………………..31 Приложение 1……………………………………………………………………32 Введение Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл. 2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась.

Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета. Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет.

Стратегический план компании

Организация:

организационный план;
правовое обеспечение бизнеса компании;
оценка риска и страхование.5. Персонал
требования к должностным позициям;
план развития персонала.6. Экономика и финансы:
финансовый план;
стратегия финансирования.
Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

Как составить годовой план работы предприятия

А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект? Составьте план маркетинга Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара. Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя? Будьте последовательны Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много.

Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий. Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз.

Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

Важно

Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы. Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».

План развития предприятия пример

Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании. Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) - на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д. Обратите внимание! Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

План развития предприятия образец

Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы. Вспоминаем бизнес-планирование Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план.

Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях. Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта. Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы. Где брать идею Из стратегии.

Перспективный план развития предприятия пример

По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития. Итак, основные цели бизнес-планирования:

оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;
уточнить и расширить форматы планирования;
спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

Стратегический план развития нужен любой компании, даже если ее руководство пока об этом не задумывается. Поговорим о том, что такое стратегический план развития предприятия, из чего он состоит, какие инструменты использовать, чтобы его составить.

О чем эта статья :

Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению.

Что такое стратегический план

По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла. В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу.

Цель стратегического плана

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее.

Финансовая стратегия включает в себя инвестиционную политику, источники финансирования, динамику изменения процентных ставок и валютных курсов, прогнозные долгосрочные и среднесрочные бюджеты, целевые показатели эффективности как предприятия в целом, так и по видам активов.

Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Определение исходной точки стратегического планирования

Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.

Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Вообще говоря, SWOT-анализ это интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития.

Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности. Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы:

Сильные стороны:

твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;
относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;
относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке.

Возможности внешней среды:

ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;
трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;
развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;
усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;
постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности.

Угрозы внешней среды:

возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;
экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;
тенденция на укрупнение участников рынка;
проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;
снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей рентабельности . Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте.

Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий.

Определение рыночной стратегии

Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции.

Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные. Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара. Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад.

С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:

Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте.
Растущая доля компании на быстрорастущем рынке.
Большая доля на депрессивном рынке.
Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке.

Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:

Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях.
Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях.
Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).
Снижение доходов при отсутствии инвестиций.

Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития.

Оценка рисков и возможностей при подготовке стратегического плана

Еще одним проверенным способом стратегического анализа служит матрица Ансоффа . Этот метод использует комбинацию товар – рынок, оценивая их с точки зрения новизны:

существующие товары на существующем рынке;
существующие товары на новом рынке;
новые товары на существующем рынке;
новые товары на новом рынке.

Каждой ситуации соответствует своя стратегия (в порядке возрастания рисков):

усиление позиций на рынке;
развитие рынка;
разработка новых продуктов (в рамках существующей продуктовой линии);
диверсификация деятельности, то есть выход с новыми продуктами на новые рынки.

Конкурентная стратегия

При подготовке стратегического плана развития предприятия выбрать оптимальную стратегию конкуренции помогает метод Портера, основанный на сопоставлении конкурентных преимуществ: либо в части затрат, либо в части отличий потребительских свойств товара. Сопоставление с масштабом деятельности компании – на одном сегменте, или на всём рынке – возникают три стратегии конкуренции: лидерство по цене, дифференцирование или концентрация на определенном сегменте.

Этой же цели служит матрица Томпсона-Стрикланда, в некотором смысле объединяющая подходы предыдущих методов. В зависимости от сочетания скорости роста рынка и силы конкурентных позиций предприятия формируются двенадцать вариантов стратегии.

Можно подвергать критике указанные методы за их недостатки, которых они не лишены. Но, как бы там ни было, применение даже одного, а лучше нескольких из этих способов, обязательно даст четкое понимание своего реального положения компании на рынке, а также набор возможных стратегий.

Бизнес-модель

Сопоставляя между собой результаты применения указанных методов, необходимо прийти к конкретному цифровому выражению стратегических целей и планов – к бизнес-модели. Если разработка стратегических целей и основных путей их достижения, это исключительная прерогатива высшего руководства, то в формировании бизнес-модели должны принимать участие и менеджеры среднего звена, это позволит детализировать и точнее обосновать финансовую составляющую.

Бизнес-модель, это, пожалуй, ключевой документ стратегического плана развития организации, в котором все цели и задачи приведены в виде конкретных цифр, по которым предприятие будет жить и воплощать в жизнь свои стратегические цели. Выполнимо то, что измеримо.

Масштабируемость бизнес-модели позволяет использовать ее и как отдельный элемент планирования, и как основную часть стратегического плана. Главное – принцип построения.

Начинается бизнес-модель с детализированного плана доходов, основанного на прогнозе продаж в натуральном выражении и динамики цен. Затем составляются планы, так же в натуральном и денежном выражении, по каждому виду производственных и общехозяйственных затрат, необходимых для обеспечения целевой динамики продаж.

На завершающем этапе следует сбалансировать финансовую часть:

возникающие налоги;
динамику процентных ставок и инфляции;
сроки и объемы привлечения финансирования и тому подобное.

В итоге должны получиться прогнозный баланс, планы доходов и расходов, движения денежных средств и инвестиций в разбивке по годам и месяцам.

Как и любой план, бизнес-модель необходимо ежегодно корректировать. Изменения могут вноситься не только в краткосрочной части – на предстоящий год, но и на среднесрочном (три–пять лет) горизонте планирования. Если же необходимо изменять долгосрочные целевые показатели, то это говорит о недостатках первоначального стратегического планирования. Но в этом нет ничего страшного, с опытом точность прогнозирования будет возрастать, а наличие любого даже не до конца выверенного плана уже дает неоспоримые преимущества в управлении предприятием.

ВИДЕО: Как сформулировать стратегические задачи

Советует Алексей Пурусов, финансовый директор группы компании Ralf Ringer.

Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы.

Вспоминаем бизнес-планирование

Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план. Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях.

Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта.

Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы.

Где брать идею

Из стратегии. Вначале проанализируйте стратегию и концепцию. Идея развития может вытекать из концепции предприятия, или же из направления стратегического развития. А может, вы придумали что-то новое, что может вывести вашу фирму вперед. Но идея должна соответствовать концепции фирмы, ее сути.

Если вы занимаетесь производством грибной продукции, то не стоит направлять развитие предприятия в сторону осуществления транспортных услуг населению. Это не ваша концепция, не ваш профиль. Лучше поискать другие пути роста фирмы.

Расширение – или новый бизнес?

Но могут быть и исключения. Если ваша концепция предприятия исчерпала себя, и вы хотите сменить ее. В таком случае вы можете создать новую концепцию, более приемлемую для существующих условий. Это будет уже новый бизнес, а не развитие и расширение.

Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности?

До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора.

Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант?

А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана.

Экономическое обоснование идеи

Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей. А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект?

Составьте план маркетинга

Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара.

Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя?

Будьте последовательны

Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много. Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий.

Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз. Укусив слишком много, вы рискуете не прожевать и выплюнуть подавившись.

Работа по составлению годового плана развития предприятия является частью процесса бизнес-планирования. Осуществляется она по тем же правилам, что и составление бизнес-плана. Но направлена на развитие, совершенствование компании. И осуществляется в соответствии с концепцией вашей фирмы.

План развития отдела продаж

Задача эффективного управления отделом продаж компании состоит в постоянном контроле и планировании. Способность разрабатывать планы развития и мотивировать работников на их выполнение лежит в основе процветания фирмы.

План развития отдела продаж - что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития - значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План развития территории продаж - пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

Тактика привлечения новых клиентов;
Статистические данные о результатах за отчетный период;
Корректность и содержание служебных инструкций;
Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

План развития отдела продаж - образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

План развития территории продаж - пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений - значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План по развитию продаж - образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб - квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Что включает карта стратегического планирования.
Как не ошибиться в выборе финансовых целей.
Как выстроить кадровую политику, соответствующую вашим планам.

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы развития бизнеса могут быть с успехом заменены планами продаж.

Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть – и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему обязательно нужен стратегический план развития бизнеса.

Структура стратегического планирования

Самое удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта развития бизнеса . Она включает четыре уровня.

Финансовые цели – иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).
Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.
Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.
Развитие и обучение персонала – приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана компании.

На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем определить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию нужно снизу вверх – от персонала к финансовым показателям.

Как верно выбрать финансовые цели

Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов поначалу недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием.

В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).

Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).

Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, систему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).

На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.

Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов – с точки зрения возможных объемов продаж и доходности.

Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

7 принципов, которые помогают развиваться компании Ozon

Генеральный директор Ozon Денни Перекальски рассказал в интервью редакции журнала «Генеральный директор», на каких принципах строится его работа со стратегией, клиентами и персоналом.

Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей.

Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики.

Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание высокопрофессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил внутрикорпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей.

В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 SKU, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне – выгодно компании» работал идеально.

Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял.

Также читайте, иректор по развитию: обязанности, задачи, отбор .